一方面，與互聯(lián)網(wǎng)尚有距離。國內(nèi)不少餐飲便利店的主要發(fā)力點(diǎn)側(cè)重于線下，但線上仍屬薄弱。與此同時(shí)，餐飲便利店通常較少為顧客建檔，而店中的顧客多為即買即走，故商家不能有效地同消費(fèi)者建立聯(lián)系。如此一來，即便店內(nèi)有促銷活動(dòng)或最新商品資訊，消費(fèi)者也無法及時(shí)獲悉；而消費(fèi)者畫像的模糊，同樣對(duì)餐飲便利店進(jìn)一步滿足消費(fèi)者購物體驗(yàn)造成了制約。

　　另一方面，供應(yīng)鏈管理較為薄弱。相比連鎖超市，一些個(gè)體餐飲便利店的單店采購體量小，他們更傾向于自己到批發(fā)市場進(jìn)貨或由小批發(fā)商送貨上門，通常難以爭取到較好的資源和服務(wù)，由此在供應(yīng)鏈上處于劣勢(shì)地位。這便讓個(gè)體餐飲便利店的經(jīng)營在行業(yè)競爭中要承受利潤微薄與業(yè)務(wù)流失的雙重壓力。

　　既然如此，餐飲便利店應(yīng)如何轉(zhuǎn)型來擁抱新零售呢？

　　2017年的《餐飲便利店行業(yè)研究報(bào)告》，給出了這樣一個(gè)公式：“餐飲便利店新零售=全渠道融合+自建倉配+新技術(shù)+新金融”。從這一公式延伸開來，或許餐飲便利店的轉(zhuǎn)型升級(jí)可以從三方面著手：

　　首先，加碼商品與服務(wù)的內(nèi)容及質(zhì)量。新零售的核心在于一切以消費(fèi)者為中心，那么從國內(nèi)餐飲便利店的角度看，完全可以效仿日本與臺(tái)灣的做法，不斷加碼商品與服務(wù)的內(nèi)容及質(zhì)量。舉例來說，商品方面可以提高生鮮食品的占比，同時(shí)通過完善店面設(shè)計(jì)、豐富服務(wù)領(lǐng)域等手段來增進(jìn)消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，比如在店內(nèi)擴(kuò)充餐飲區(qū)域與咖啡區(qū)域，為消費(fèi)者提供除了購物以外的生活性服務(wù)等。

　　其次，推動(dòng)餐飲便利店與線上的融合。一方面，可以加強(qiáng)同線上電商的合作，借助電商龐大的用戶活躍和消費(fèi)數(shù)據(jù)來為餐飲便利店的選址、選品、陳列、物流路線、支付、訂單分揀等環(huán)節(jié)賦能，并基于數(shù)據(jù)來分析各個(gè)社區(qū)不同人群的消費(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)庫存優(yōu)化；另一方面，餐飲便利店應(yīng)推動(dòng)數(shù)字化經(jīng)營，真正將自身打造為名副其實(shí)的線下流量入口，從而在反哺線上、信息互通、降低成本等方面實(shí)現(xiàn)突破。目前蘇寧小店、天貓小店采用的就是餐飲便利店融合線上的模式。

　　最后，餐飲便利店打造高效供應(yīng)鏈。采用全渠道商業(yè)模式加自建倉配，并利用大數(shù)據(jù)與人工智能等新技術(shù)的加持，構(gòu)建一套完整的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)、訂單、顧客、交易等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理。同時(shí)，充分依托線下渠道的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，將自身打造為“購物點(diǎn)+物流中心”，不僅可以節(jié)約成本，提高物流速度與質(zhì)量，讓消費(fèi)者在最短的時(shí)間內(nèi)即可獲得商品，還能使服務(wù)范圍更加精準(zhǔn)清晰，從而便于開展售后增值服務(wù)。

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